Gastón Taratuta, cofundador y CEO de Aleph, sostuvo que la empresa “siempre valió dos” y no uno, al referirse a la valuación del unicornio argentino, y trazó una línea directa entre esa escala global y una idea central de su recorrido: pensar los negocios fuera de la “pista corta” de Argentina. En esa misma reconstrucción, relató que llegó a Estados Unidos el 27 de marzo de 1996 con USD 300 y que a las 13 ya estaba trabajando.
En una entrevista con La Fábrica del Podcast, Taratuta también reveló un detalle de la estructura societaria de la compañía: Aleph recompró la participación de Sony, pero decidió que el grupo japonés conservara entre un 4% y un 5%, por lo que “todavía somos socios con Sony”. Ligó esa decisión a una eventual salida futura junto con CVC Capital.
El empresario describió además cómo la compañía extendió su presencia fuera de la Argentina: “Fuimos adquiriendo otras empresas en otras latitudes del mundo, Middle East, África, Asia, Central Europe”. Esa expansión, explicó, se montó sobre un modelo de representación comercial y operativa para plataformas tecnológicas en mercados emergentes.
Taratuta habló de sí mismo sin la etiqueta de “visionario”. “No, me considero un positivista y un laburante. Visionario, no”, respondió cuando le preguntaron qué sentía al liderar una compañía de más de un billón de dólares.
Aleph se define por una valuación de dos billones y una apuesta global en mercados emergentes
“La compañía nunca valió un billón. Siempre valió dos”, afirmó Taratuta. La frase condensó dos planos de su discurso: una corrección sobre el tamaño atribuido a Aleph y una defensa del modo en que construyó la empresa desde la periferia hacia una escala internacional.
Según explicó, el foco no estuvo puesto en un mercado único, sino en una red de países emergentes donde Aleph representa a gigantes tecnológicos como X, TikTok, Snapchat y Spotify. “Estas empresas no necesitan ocuparse de esos mercados y nos dejan a todos a nosotros la parte de KYC, la parte de vender, educar, facturar, cobrar, hacer el settlement del exchange, de los impuestos, de todo”, dijo.
Taratuta agregó que el esquema consiste en concentrar esa operatoria y “darle un cheque a nuestro partner en Nueva York”. Para él, ese valor “continúa intacto después de casi 20 años”.
El primer trabajo en internet llegó después de admitir que no sabía marketing digital
Uno de los pasajes más precisos de la entrevista reconstruyó el acceso de Taratuta a uno de sus primeros empleos en internet. Contó que, durante una entrevista en Miami en el año 2000, le preguntaron: “¿Sabés algo de marketing digital?”. Su respuesta fue: “Nada”.
La reacción del entrevistador definió el giro. “Perfecto, es lo que estoy buscando”, recordó Taratuta. Dos meses después, ya trabajaba para Universo Online.
El ejecutivo añadió que aquella entrevista venía mal encaminada hasta que encontró un punto de conexión personal con Alejandro Rebitch, hoy su amigo, a quien identificó en ese momento como la última oportunidad para revertir una charla que sentía perdida. Ese episodio, según su relato, nunca lo había contado antes.
“No pienses en Argentina solamente”: la tesis empresarial detrás de sus ventas
Cuando habló de ventas, Taratuta rechazó la idea de que el objetivo sea cerrar una operación aislada. “Yo te quiero vender algo que te funcione, que nos funcione a los dos y que podamos tener una relación de largo plazo”, dijo al explicar qué entiende por construir negocio.
Ubicó esa lógica como parte del “lema de Aleph” y la contrapuso a la búsqueda de resultados inmediatos. “Resultado a corto plazo no funciona”, sostuvo.
En la misma línea, formuló una definición que usó como consejo empresario: “Cuando vos pensás un proyecto, no pienses en Argentina solamente. La pista es muy corta”. Su primer gran cliente, recordó, fue Mercado Libre.
La expansión incluyó compras en cuatro regiones y socios como Sony, X y Snapchat
Taratuta enumeró inversiones y vínculos societarios que acompañaron el crecimiento de Aleph. Mencionó participaciones de Mercado Libre, Snapchat, X y otras familias inversoras, y sumó un dato puntual sobre Sony: “Nosotros recompramos Sony, esto no lo conté”.
El detalle siguiente fue el que le dio contexto a esa operación. Al final de la negociación, relató que propuso dejar al grupo japonés con entre 4% y 5%, y agregó: “Todavía somos socios con Sony”.
Explicó que esa decisión respondía a un criterio financiero y de continuidad. Si la compañía “la sacamos del parque”, dijo, Sony podía participar también de lo que terminara ocurriendo junto con CVC Capital.
